Conozco cada vez más empresas que se cuestionan si tiene sentido seguir haciendo evaluaciones del desempeño de sus empleados, al menos tal como las han venido realizando hasta el momento.
Sobre esta cuestión me parece muy ilustrativo este artículo de Nik Kinley publicado en Strategic HR Review. Kinley explica que las evaluaciones del desempeño son un invento relativamente reciente (su origen se remonta a mediados del pasado siglo) y que muy pronto quedaron patentes algunas limitaciones del sistema, como su incapacidad para reflejar fielmente el desempeño de una persona debido a los sesgos de los evaluadores y la dificultad de distinguir entre los resultados que consigue un empleado fruto de su esfuerzo y los debidos a otros factores fuera de su influencia. Una dificultad que se multiplica en un mundo de trabajos complejos e interdependientes.
Para solventar estos problemas en los años 80 y 90 surgieron las evaluaciones basadas en comportamientos y en competencias, a través de las cuales se buscaba una apreciación más holística del desempeño del individuo. También se introdujeron nuevos procesos, como la calibración lateral y los sistemas 360, para proporcionar una mayor objetividad a las evaluaciones. Aunque probablemente la mayor novedad de esa época fue la introducción de los sistemas de clasificación forzada (forced ranking) consistentes en ordenar a las personas de mejor a peor, en función de su desempeño, para luego encuadrar a los empleados así clasificados en diferentes tramos o categorías.
Pero a pesar de esos avances continuaron los problemas. Las valoraciones en base a comportamientos y competencias siguen estando sujetas a los sesgos cognitivos de los evaluadores, los procesos de calibración consumen muchísimo tiempo y su efectividad está en entredicho, y las clasificaciones forzadas, aunque eliminan la tendencia a evaluar de forma excesivamente benigna (de ahí su popularidad), pueden acabar favoreciendo comportamientos cínicos, el individualismo y afectando negativamente a la conexión emocional de las personas con la organización.
A esto hay que sumar la falta de evidencias sobre el impacto de las evaluaciones en los resultados de los individuos evaluados (y de la organización en su conjunto) y el escaso valor que de facto managers y empleados le dan a este proceso. En este sentido, da mucho que pensar que en la edición de 2014 del informe Human Capital Trends, en el que participaron 2.500 empresas de 90 países, solo el 8% de los participantes considerase el proceso de revisión anual del desempeño como una forma de usar eficazmente su tiempo…
