Una buena red te mantiene informado. Te enseña cosas nuevas. Te hace más innovador. Te da una caja de resonancia para dar cuerpo a tus ideas. Te ayuda a hacer las cosas cuando tienes prisa. Y, mucho más.
Pero por cada persona que ve el valor de mantener un amplio y diverso conjunto de conexiones profesionales, muchas más luchan para superar la resistencia innata a la creación de redes. En mis 20 años de enseñanza acerca de cómo construir y utilizar redes de manera más efectiva, he descubierto que las mayores barreras que las personas suelen enfrentar no son una cuestión de habilidades sino de una mentalidad determinada.
Escuchando de cerca los dilemas recurrentes de mis estudiantes de MBA y ejecutivos, he llegado a la conclusión de que uno o más de los cinco conceptos erróneos básicos pueden evitar que las personas obtengan todos los beneficios de la red. ¿Cuáles de estos te están frenando?
La falta de experiencia con el trabajo en red puede llevar a las personas a cuestionarse si es un uso valioso de su tiempo, especialmente cuando las relaciones que se desarrollan no están relacionadas de manera inmediata con la tarea en cuestión. Joe, un ejecutivo latinoamericano en una gran compañía que se esfuerza por promover una mayor colaboración, por ejemplo, me dijo que cada colaborador que visita su país le pide que se reúna. Solo el año pasado recibió cerca de 60 personas, una pesada carga en la parte superior del trabajo diario. Con razón, se pregunta si es el mejor uso de su tiempo.
Pero, solo porque las redes pueden hacer todas estas cosas, no significa que las tuyas lo harán. Todo depende del tipo de red que tenga y de cómo la construya. La mayoría de las personas no son intencionales cuando se trata de sus redes. Al igual que Joe, responden a las solicitudes y llegan a los demás solo cuando tienen necesidades específicas. Es más probable que valga la pena acercarse a las personas que ha identificado como estratégicamente importantes para su agenda.
Muchas personas creen que la creación de redes es fácil para los extrovertidos y va en contra de la naturaleza intrínseca de una persona tímida. Si se ven a sí mismos como carentes de ese talento innato, no invierten porque no creen que el esfuerzo los lleve demasiado lejos.
La psicóloga de Stanford Carol Dweck ha demostrado que las creencias básicas de la gente sobre “naturaleza versus nutrición” cuando se trata de atributos personales como inteligencia o habilidades de liderazgo tienen consecuencias importantes para la cantidad de esfuerzo que pondrán en aprender algo que no les resulta natural. Las personas con teorías “fijas” creen que las capacidades son esencialmente innatas; las personas con mentalidad de crecimiento creen que pueden desarrollarse a lo largo del tiempo.
Como se muestra en un próximo documento académico de Kuwabara, Hildebrand y Zou, si usted cree que la creación de redes es una habilidad que puede desarrollar, es más probable que esté motivado para mejorarla, trabaje más arduamente en ella y obtenga mejores rendimientos para su la creación de redes que alguien con una mentalidad fija.
Una de las ideas erróneas más importantes que tienen las personas sobre el trabajo en red es que las relaciones deben formarse y crecer de forma espontánea, entre personas que, naturalmente, se gustan entre sí. Trabajar estratégicamente y metódicamente, creen ellos, es instrumental, de alguna manera incluso no ética.
El problema con esta forma de pensar es que produce redes que no son útiles ni útiles para sus contactos porque son demasiado homogéneas. Décadas de investigación en psicología social muestra que, con nuestros propios recursos, formamos y mantenemos relaciones con personas como nosotros y con personas que son convenientes para conocer porque nos topamos con ellas a menudo (y si nos topamos con ellas a menudo son más probabilidades de ser como nosotros).
Estas redes “narcisistas y perezosas” nunca pueden darnos la amplitud y la diversidad de las aportaciones que necesitamos para comprender el mundo que nos rodea, tomar buenas decisiones y hacer que las personas diferentes de nosotros se unan a nuestras ideas. Es por eso que debemos desarrollar nuestras redes profesionales deliberadamente, como parte de un esfuerzo intencional y concertado para identificar y cultivar las relaciones con las partes relevantes.
Muchas personas que no participan en redes justifican su elección como una cuestión de valores personales. Consideran que el trabajo en red es “insincero” o “manipulador”, una forma de obtener una ventaja injusta y, por lo tanto, una violación del principio de meritocracia. Otros, sin embargo, ven el trabajo en red en términos de reciprocidad y devolviendo todo lo que uno obtiene.
Un estudio descubrió que las opiniones sobre la ética de las redes tienden a dividirse por niveles. Mientras que los profesionales subalternos eran propensos a sentirse “sucios” sobre la red instrumental que sabían que tenían que hacer para avanzar en sus carreras, sus superiores no sentían el menor conflicto al respecto porque creían que tenían algo de valor comparable para ofrecer.
La diferencia se redujo a la confianza o la duda acerca del valor de sus contribuciones, y los profesionales subalternos se sentían más como suplicantes que las partes en un intercambio equitativo. Mi propia investigación sugiere que la única forma de concebir la creación de redes de maneras más nobles y atractivas es hacerlo, y experimentar para uno mismo su valor, no solo para usted, sino también para su equipo y organización.
Otro concepto erróneo que se interpone en el camino de construir una red más útil es la idea intuitiva de que nuestras relaciones más importantes en nuestra red son nuestros lazos fuertes: relaciones estrechas y de gran confianza con las personas que nos conocen bien, nuestro círculo interno. Si bien estos son realmente importantes, tendemos a subestimar la importancia de nuestros “lazos débiles”, nuestras relaciones con personas a las que aún no conocemos bien o que no vemos muy a menudo, el círculo exterior de nuestra red.
El problema con nuestros consejeros de confianza y nuestro círculo de sospechosos habituales no es que no quieran ayudar. Es que es probable que tengan la misma información y perspectiva que nosotros. Muchas investigaciones muestran que la innovación y la visión estratégica fluyen a través de estos vínculos más débiles que agregan conectividad a nuestras redes al permitirnos llegar a personas que actualmente no conocemos a través de las personas que hacemos. Así es como aprendemos cosas nuevas y accedemos a información y recursos remotos.
Una de las mayores quejas que tienen los ejecutivos que enseño sobre sus redes actuales es que son más un accidente del pasado que una fuente de apoyo para el futuro. Lazos débiles, las personas en la periferia de nuestras redes actuales, las que aún no conocemos muy bien, son la clave de la evolución de nuestra red.
Nuestra forma de pensar acerca de las redes afecta el tiempo y el esfuerzo que le dedicamos y, en última instancia, el rendimiento que obtenemos con nuestra inversión. ¿Por qué ampliar su círculo de conocidos especulativamente, cuando apenas hay tiempo suficiente para el trabajo real? Si crees que nunca serás bueno en eso? O, que es al final, un poco sórdido, en el mejor de los casos político?
Los conjuntos mentales pueden cambiar y hacer, pero solo con la experiencia directa. La única forma en que llegarás a comprender que la creación de redes es uno de los recursos más importantes para tu trabajo y tu carrera profesional es intentarlo y descubrir el valor para ti.
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