Liderar organizaciones laborales en tiempos de coronavirus

Liderar organizaciones laborales en tiempos de coronavirus
marzo 13 12:14 2020
Si en el mes de diciembre se mencionaba la palabra coronavirus, pocos hubieran sabido responder a qué se refería. Hoy, cada uno de nosotros, en cualquier lugar del mundo, se ha convertido en especialista en la materia.

Alejandro Melamed/Empleo Futuro.-

Claramente estamos ante la presencia de un buen ejemplo de Cisne Negro: es algo totalmente extraño, fuera de cualquier expectativa y produce un impacto tremendo. Así como antes del 11 de Septiembre del 2001 nadie hubiera anticipado la caída de las Torres y ello generó consecuencias enormes a nivel global, el coronavirus recién empezó a comunicarse a fin de diciembre del año pasado con unos pocos casos que crecieron exponencialmente a una velocidad increíble y hoy en todo el planeta se instala como tema de preocupación y acción.

La situación generada por el COVID-19 es un excelente ejemplo para graficar lo que se denomina -por sus siglas en inglés- contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Tal vez, podríamos decir que estamos ante un VUCA exarcebado y potenciado, ya que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad han crecido extraordinariamente y la velocidad con la que la problemática se va desplegando es algo que hubiera sido imposible de imaginar.

Cada organización debe tener un plan dispuesto para que sus colaboradores puedan salir adelante en una situación como esta (Shutterstock.com)

En esta dirección, si hace sólo tres meses hubiéramos consultado por las prioridades de los líderes en las organizaciones independientemente de la locación, el virus difícilmente hubiera sido mencionado, hoy no hay líder que no lo tenga como un tema de prioridad absoluta.

Cambió la agenda, llegó sin pedir permiso y se instaló hasta nuevo aviso. El tema, por lo tanto, es ¿cómo deben reaccionar los líderes? ¿Cuál es la actitud más saludable?

Exceptuando a aquellos que se desempeñan en empresas que venden alcohol en gel o barbijos (y otras pocas que se han beneficiado por esta situación), consideremos que hay una doble preocupación que aqueja a la mayoría de los directivos: por un lado el problema económico global, su impacto en los mercados y las diferentes industrias -para el que numerosos especialistas están generando sus recomendaciones – y por el otro, cómo enfrentar dentro de sus propias empresas esta nueva experiencia.

Veamos algunas líneas posibles de abordaje para el segundo aspecto, el lado humano del COVID-19 en el mundo organizacional:

El primer análisis al respecto, acaba de publicarse en MIT Sloan Management Review, donde los profesores Michael Hudecheck, Charlotta Sirén, Dietmar Grichnik y Joakim Wincent recolectaron las mejores prácticas de las empresas chinas.

Identificaron entre ellas:

• Generar una infraestructura para el trabajo remoto

• Impulsar el trabajo a distancia

• Entrenar a los líderes para el manejo apropiado de la experiencia

• Definir los criterios para asegurarse quiénes son los talentos que sostendrán la continuidad de la operación

• Desarrollar escenario de desastre que incorpore el trabajo a distancia

• Acciones de voluntariado y conexión con la comunidad




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