El escaso número de directivas y la falta de medidas para la flexibilidad laboral son algunos de los motivos a los que se atribuye esta diferencia salarial.
Es la pregunta del millón y, por ahora, no existe una respuesta que resuelva el enigma de por qué los hombres tienen un sueldo superior al de sus colegas femeninas. El último informe retributivo de Korn Ferry confirma que el gap salarial sigue presente en nuestro mercado, «pero no sólo referido a una cuestión de género: también el sector y, en menor medida la antigüedad y la edad son factores determinantes». Uno de los sectores que empieza a romper el techo de cristal para que el género no influya en la retribución es el farmacéutico. La encuesta de Empleo de Farmaindustria 2017-2018 confirma que seis de cada diez contratados son mujeres, y otro dato muy relevante para reducir la brecha salarial es que el 41% de los puestos en los comités de dirección está ocupado por ejecutivas. Esto es probablemente lo que hace que la diferencia de sueldo entre mujeres y hombres sea del 10%, 36.344 euros frente a los 40.404 euros según la Encuesta cuatrineal de estructura salarial del INE. Ese porcentaje supone la mitad de la brecha que ronda el 22%, un 40% en el caso de la pensiones de jubilación.
Reducir esa diferencia puede resultar tan sencillo como complicado. Las empresas llevan años analizando esta situación en la que se perciben pocos avances concretos. Según Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, «para actuar sobre la brecha primero hay que tener claro que está compuesta por más variables que la propia diferencia de sueldo entre profesionales de distinto sexo. Si sólo fuera así, se podría corregir, pero la desigualdad requiere acciones más globales que tienen que ver con la penalización de determinadas situaciones vitales como son la maternidad o el cuidado de mayores dependientes». Observa que «las organizaciones que están abordando de manera más exitosa esta situación realizan acciones como auditorías salariales centradas en el salario variable, donde más diferencias se dan, ya que muchas veces se concede a discreción del manager y han implementado programas de flexibilidad total que favorecen que las personas puedan organizar su trabajo de una manera más equilibrada y autónoma, y que sean evaluadas únicamente por el cumplimiento de objetivos y no por si están presentes físicamente en su puesto de trabajo».
La propuesta de Ley de Igualdad Salarial sienta las bases para reducir la brecha salarial. Se espera que dicho proyecto afecte a empresas a partir de 500 empleados, para los ejercicios iniciados a partir del 1 de enero de 2018.
La aplicación de esta ley y su impacto es el punto de partida del Whitepaper Gender Pay, elaborado por la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (Aedrh) en colaboración con Aon. La comisión técnica de reconocimiento y compensación de Aedrh encargada de este informe asegura que antes de analizar el tema hay que tener claro «a qué nos estamos refiriendo cuando hablamos de la brecha salarial». Existen dos definiciones. La brecha no ajustada -gender pay gap- evalúa las diferencias salariales entre hombres y mujeres sin considerar ningún otro factor más allá del género, es decir, examina la desigualdad bruta y, por ejemplo, no tiene en cuenta el nivel de responsabilidad en las organizaciones. Por este motivo, no resulta el indicador más adecuado para determinar la discriminación salarial.
Sin embargo, la brecha ajustada -equal pay- evalúa las diferencias en remuneración cuando no existen causas objetivas que determinen que el género del trabajador ejerce ningún tipo de efecto directo sobre su productividad. Esto implica considerar: factores de oferta como el nivel educativo, experiencia, antigüedad; factores de demanda, determinados por las características de las organizaciones; y factores socioeconómicos, entre otros la discriminación. La brecha ajustada es el valor más fiable para analizar la diferencia salarial de género en las empresas, sin embargo, sólo el 35% de las compañías la mide, según el informe de Aderh.
Para Íñigo Capell, director global de recursos de Radisson Hotels, y Jon Lasa, director corporativo de compensación y beneficios de Acciona, miembros de la comisión técnica de Aedrh, disponer de datos concretos es la clave para empezar a actuar. «Es necesario gestionar partiendo de datos concretos», señala Capell. Lasa añade que «lo importante es ser equitativo en la parte de desarrollo profesional»; mientras que el máximo responsable de personas en Radisson reconoce que culturalmente el hombre tiene más presión por un aumento retributivo y la mujer por la promoción». Entre las iniciativas que están aplicando las empresas para evitar que se produzca o reducir el gender pay gap destaca el establecimiento de bandas salariales y de criterios de promoción igualitarios, llevado a cabo en el 73% y en el 54% de las organizaciones, respectivamente.
Patricia Gabaldón, profesora de Economía en IEBusiness School, matiza que acabar con la diferencia salarial depende tanto de la empresa como del entorno en el que se mueve y la regulación existente en el país: «Una de las estrategias que mejor funciona es la transparencia. La brecha ajustada permite medir una diferencia de la que, en algunos casos, las organizaciones no son conscientes». Gabaldón comenta que ése es el modelo por el que ha optado Reino Unido. También apuesta por el mismo García-Valenzuela: «A través de la transparencia y la implicación del Gobierno, los reguladores y las empresas, se ha logrado aumentar la igualdad y la productividad». No obstante, Gabaldón observa que en España «no es sencillo dar el paso. Todos tenemos sesgos inconscientes en el reclutamiento y eso se replica. Hay que tener voluntad y considerarlo como un problema».
Reconocer el talento de las personas, al margen del género es el canal más adecuado para alcanzar el equilibrio. García-Valenzuela, señala que «una adecuada auditoría de igualdad salarial debe centrarse en aspectos no sólo de composición salarial (fijo, variable y otro tipo de elementos de compensación) sino también de procesos y políticas de reconocimiento del talento». Asegura que, por experiencia, existe una serie de sesgos inconscientes que hacen que se valoren de manera diferente los perfiles de hombres y mujeres para posiciones de mayor responsabilidad: «Es fundamental que se analice la presencia de mujeres en las matrices de talento y por qué no se presentan como candidatas a posiciones de mayor responsabilidad con el objetivo de visibilizar y dar oportunidades a ambos géneros».
La socia de Talengo propone una buena práctica: «En aquellas áreas con baja representación en el pipeline de mujeres para promoción, solicitar al manager información de por qué no se han tomado en consideración candidatas. Esto, unido con paneles de evaluación equilibrados y diversos, hace aumentar los ratios en un 23% en algunas empresas». Gabaldón apunta que «si se habla de calidad y de mérito, probablemente se dejaría de hablar de hombres y mujeres».
La propuesta de ley contempla estas prácticas y otras que, si se aplican en tiempo y forma, tendrán un impacto positivo para reducir ese gap. Fermín Guardiola, socio de laboral de Baker McKenzie y presidente del comité directivo de laboral para EMEA, explica que «en la negociación colectiva se va a exigir de los negociadores un estudio mucho más profundo sobre el impacto de género de lo que se negocia, destacaría aquí el tema de la clasificación profesional y niveles retributivos. Esto va a exigir una excepcional atención y estudio tanto a las empresas y patronales como a los sindicatos». También menciona la adaptación de la jornada, en la que se va a exigir una gestión meticulosa de las peticiones individuales y del trabajo a distancia, aunque lamenta que estos asuntos pueden acabar judicializándose: «Se trata de una nueva cultura, que profundiza en lo que ya teníamos sobre concreción horaria de las reducciones de jornada, pero que va a ir más allá en cantidad y calidad».
Otro de los asuntos que contempla este proyecto de ley de igualdad es la creación de redes internas para el desarrollo colectivo de mujeres y facilitar su promoción ascendente. Lasa subraya que en la gestión de estos procesos es relevante la objetividad. Apunta que muchas compañías están desarrollando programas de formación para las mujeres y apuesta por elementos de crecimiento más estructurados como formación para directivos. García-Valenzuela comenta que en Talengo promueven el programa Take the Lead en empresas individuales e interempresas. Explica que pretende «empoderar a las mujeres a través de la construcción de redes de confianza, aumento de un liderazgo auténtico, creación de una marca personal propia y visibilidad organizativa, y apoyo por parte de directivos a través de programas de mentoring y sponsorship». Gabaldón menciona los procesos mixtos de mentorización para favorecer a las mujeres como los más adecuados, pero también reconoce la importancia de algunas iniciativas en las que son ellos los que apuestan por el talento femenino. Destaca Male Champions of Change, una iniciativa del gobierno australiano en el que los hombres se comprometen a promocionar el talento femenino. Otro movimiento internacional para actuar contra la desigualdad de género es HeForShe, que promueve tanto el compromiso como la actuación en esta materia.
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